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EPC总承包项目的费用控制要点

发表时间:2017-03-10 23:08



摘要:EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。


       文章针对EPC总承包项目的设计、采购、施工等不同阶段的特点,总结了各个环节中 费用控制的要点及需要采取的措施,提出了通过实施费用控制使EPC总承包商确保工程利润的针对性的方法。建设工程的设计、采购、施工的EPC总承包管理模式被越来越多应用到工程项目管理中。

1 设计阶段

1.1 采用适当的设计标准,优化设计方案

设计阶段是总承包项目的龙头,精心优化的设计方案可以节约投资额,是费用控制的最有效手段。在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准。在施工图设计过程中,一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准。在设计过程中,要注意各专业之间设计标准的统一和匹配,一个专业设计标准再高,与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。同时,要拟定多种设计方案,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,由费用控制人员进行经济比较,在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案,为总包商争取最大的利润。

1.2 限额设计,科学决策

限额设计是按照批准的投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制施工图设计,同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下,按照分配的投资限额控制设计,严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更,保证总投资限额不被突破,从而达到控制工程投资的目的。在必须满足安全规范所要求的条件下,原则上对整个工程实施费用或成本限额设计,并对重大项目(包括变更)进行价值工程分析,进行多方案比较和分析,实施科学决策。已批准的初步设计概算,结合项目实际情况,将初步设计概算进行费用分解,形成工程项目执行和控制费用目标,通过控制程序,有效地控制工程投资。  

2 采购阶段

设备、材料费用占总承包合同价格比重比较大,具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的主要环节。

2.1 确定供货商名单范围

总承包项目要想在物资采购上获得利润就必须采用招标的方式。因此,需根据总承包合同中 明确的供货商或质量标准,尽量选择同一档次的供货商。选择同一档次的供货商一方面可以 初步确定设备、材料的质量水平;另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与 设备、材料供应商建立长期合作关系,缩短采购周期,扩大项目利润。

2.2 明确采购范围

在总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量。在采购过程中,要严格按照合同要求一次性购买,避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中材料的数量往往不像设备数量那么准确,经常出现或多或少的现象,采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量,考虑设计可能发生的变化,以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本,过分加大余量只能造成浪费。

2.3 实行限额采购

限额采购就是对拟采购设备设定限制额度,每一台设备都有相应的限制额度,多台同类设备同时采购时,不应以单台限额为限,应以同类设备合计限额为控制目标。同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低,有利于合同谈判节省设备采购费用。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购,对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的情况,应认真分析原因,找出解决办法。


3 建筑安装施工阶段

建筑安装施工阶段时间周期长,是EPC总承包项目实现的主要阶段,也是费用控制的关键环节。

3.1 实施竞争招标,确定施工分包商

在保证工程项目质量和进度前提下,充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利 的承包商为本工程服务。在评标过程中,不仅要审查工程总报价,还要对其分部分项工程量 、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格(包括规格、质量标准)逐一审查,选择合理低价的施工分包商。

3.2 重视质量、进度、安全控制,优化资金时间成本

时间是项目建设中的一种不可重复利用的资源,EPC总承包项目必须无形地支付资金的时间 成本,因此,充分合理利用这种资源是费用控制工作的又一个重要组成部分,是费用控制的 基础和手段。要有效地控制工程项目投资,必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。任何一个生产或建设单位离开质量谈进度,离开质量、进度、安全谈投资控制都是没有意义的。无论质量、进度、还是安全哪方面出现问题,最终都将引起费用的增加。而 这三者对投资控制更为直接的影响就是工期延误。一个大型工程项目如能做到在保证质量、 安全的前提下,如期或提前建成投产,对投资就是一种很有效的控制。

3.3 严格控制工程变更

在施工中引起变更的原因很多,如工程设计粗糙, 市场供应的材料规格标准不符合设计要求、空间占用混乱、尺寸之间互相矛盾等,这就给费用增加带来隐患。因此在施工过程中,必须严把变更关,严禁通过设计变更扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容等,最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更,尤其是涉及到费用增减的设计变更, 必须经现场设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字,而且应尽可能提前实现这类变更,便于减少损失。

3.4 转嫁投资风险,严格执行分包合同价

由于大型项目的建设,具有投资大、周期长、科技含量高、施工难度大等特点,所以存在较 高风险,必须采取相应的措施以转嫁风险。例如可以通过与分包商签订固定总价合同的方式 ,将风险转嫁给施工分包商,有效的保证EPC总承包商的利润。在签订施工分包合同时,不仅要重视可确定的价格,同样也要注意不可确定的因素,对设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格都应在合同中明确。

3.5 建立各种规章制度和信息系统

EPC总承包项目必须建立各项必要的规章制度、各类严格的工作程序、各种完善的信息系统 和报告制度以及独立的监督体系,以保障公司各部门之间信息畅通,使各项工作得以顺利进 行。在EPC总承包项目中必须对费用及其相关数据,包括合同文本、变更文本、价格、工程 量等商务资料进行归档。这不仅有利于后续工作、做到有据可查,也为今后的项目积累宝贵资料。

4 结束语

EPC总承包项目费用控制是一项复杂的系统工程,必须从项目的各个环节入手,针对设计、 设备材料采购、建安施工等各个阶段费用控制的特点,采取针对性措施和制定 相应的管理制度,对症下药,才能实现EPC总承包项目的预期费用控制目标,从而为总承包 商的持续发展提供坚实的基础。